ครั้งหนึ่ง “โนเกีย” เคยยิ่งใหญ่ แต่เมื่อตั้งอยู่ในความประมาท ไม่ปรับไม่เปลี่ยน ไม่แคร์ลูกค้า พอเจอ “ความป่วน” หรือ disruption เข้าอย่างแรงก็เสื่อมทรุดจนใกล้ล้มละลายได้อย่างไม่น่าเชื่อ
    หนังสือเล่มนี้เขียนโดย Risto Siilasmaa ประธานของโนเกียที่เล่าเบื้องหลังความยิ่งใหญ่และความล้มเหลวของบริษัทที่กลายเป็นบทเรียนอันยิ่งใหญ่สำหรับคนทุกวงการ
    ในภาวะของความเปลี่ยนแปลงอย่างหนักหน่วงและรุนแรงระดับโลก ไม่มีธุรกิจไหนไม่ว่าจะยิ่งใหญ่และแข็งแกร่งเพียงใดก็อาจจะเจ๊งได้ ไม่มีข้อยกเว้น
    เมื่อปี 2008 โนเกียแห่งฟินแลนด์คือเจ้าตลาดระดับโลก ปีนั้นโทรศัพท์มือถือยี่ห้อโนเกียมีส่วนแบ่งตลาด 50% 
    มาถึงปี 2012 หรือ 4 ปีหลังจาก สตีฟ จ๊อบส์ เปิดตัว iPhone มูลค่าตลาดของโนเกียลดลงอย่างฮวบฮาบกว่า 90%
    ข่าวลือท่วมตลาดขณะนั้นว่าโนเกียกำลังจะล้มละลาย
    ริสโตได้รับการแต่งตั้งเป็นประธานของโนเกียเพื่อกู้สถานการณ์ที่ทำท่าว่าจะเลวร้ายเกินกว่าที่ใครๆ จะคาดการณ์ได้
    บริษัทที่มีอายุ 150 ปี มีแบรนด์ที่โด่งดังไประดับโลกกำลังจะโซซัดโซเซ ล้มมิล้มแหล่
    เขาเขียนหนังสือเล่มนี้เพื่อเล่าเบื้องหลังของประสบการณ์เขาในฐานะที่เห็นปัญหาข้างในที่เป็นสาเหตุหลักของความล้มเหลว จนเขาได้รับมอบหมายให้กอบกู้สถานการณ์
    ริสโตใช้แนวคิดแบบ “paranoid optimism” เพื่อเขย่าระบบการบริหาร ยกเครื่องปรัชญาการทำงานจนสามารถทำให้โนเกียฟื้นขึ้นมาได้ในวันนี้
    หรือที่ผมแปลว่า “ตกตื่นอย่างสร้างสรรค์”
    เขาเล่าเรื่อง “อินไซด์” เกี่ยวกับปัจจัยที่ทำให้โนเกียหล่นจากความเป็นเสือเจ้าตลาดระดับสากลจนกลายเป็นแมวเชื่องๆ เพราะเมื่อโนเกียไม่ปรับตัวกับความเปลี่ยนแปลง ไม่ยอมรับรู้สัญญาณเตือนภัยจากทั้งภายนอกและภายใน ก็ไม่อาจจะแข่งขันกัน Apple และ Android ได้
    เหตุผลหลักคือ โนเกียกลายเป็น “เหยื่อของความสำเร็จ” ของตัวเอง
    เพราะผู้บริหารระดับนโยบายหลงตัวเอง คิดว่าความสำเร็จของโนเกียตั้งอยู่บนที่สูงเกินกว่าที่คู่แข่งประเทศใดๆ จะมาท้าทายได้
    เพราะผู้บริหารต่อต้านความเปลี่ยนแปลง
    เมื่อบรรยากาศการทำงานเป็นเช่นนี้ วัฒนธรรมนวัตกรรมและความกล้าเสี่ยงที่เคยเป็นปัจจัยหลักที่ผลักดันให้โนเกียขึ้นสู่ความเป็นผู้นำของโลกก็ค่อยๆ หายไป
    ในหนังสือเล่มนี้ ริสโตเล่าถึงการตัดสินใจยกเครื่องระบบและวัฒนธรรมการทำงานบนหลักการ “ตกตื่นอย่างสร้างสรรค์” เพื่อรับความท้าทายอันเกิดจากบรรยากาศแห่งการแข่งขันอย่างรุนแรงทั่วโลกในอุตสาหกรรมของตน
    หัวใจของการฟื้นคืนความกระรือรือร้นและสร้างสรรค์ในการกู้บริษัทคือ การสร้างให้เกิดความเชื่อถือระหว่างกันของคนทำงานในทุกระดับ
    ยุทธศาสตร์ใหม่ของการกู้บริษัทที่กำลังเข้าสู่ยุคมืดคือ การมองหาข่าวร้ายแทนที่จะช่วยกันปิดบังอำพรางข่าวไม่ดี
    และกระตุ้นให้พนักงานทุกระดับมีความกล้าที่จะเสนอความเห็น แม้ที่ไม่เป็นที่สบอารมณ์ของคนระดับหัวหน้าและผู้บริหาร
    เขาอ้างว่าโนเกียวันนี้ได้กลับมายิ่งใหญ่อีกครั้งหนึ่ง เป็นผู้นำในตลาดโครงสร้างพื้นฐานการสื่อสารโทรคมนาคมดิจิทัล
    เขาอ้างว่ามูลค่าธุรกิจของโนเกียระหว่างปี 2012 ถึง 2016 พุ่งขึ้นกว่า 20 เท่า
    และคนทำงานในโนเกียวันนี้ประมาณ 100,000 คน มีน้อยกว่า 1% ที่เคยเป็นพนักงานติดป้ายโนเกียเมื่อปี 2012
    หรืออีกนัยหนึ่ง เขาต้อง “ถ่ายเลือด” คนทำงานครั้งมโหฬาร จึงจะสามารถเดินหน้ากู้บริษัทให้กลับฟื้นคืนสู่ความยิ่งใหญ่ได้
    ภายใน 2 ปีที่ริสโตขึ้นมารับตำแหน่งสูงสุดของบริษัท เขาตัดสินใจซื้อธุรกิจ NSN และขายธุรกิจโทรศัพท์มือถือโนเกียให้ Microsoft แต่หันไปควบธุรกิจ Alcatel-Lucent 
    นั่นหมายถึงการเปลี่ยน business model ของโนเกียโดยสิ้นเชิงอย่างเด็ดเดี่ยวและมุ่งมั่น ประเมินอย่างไม่ต้องกลัวเสียหน้าหรือเสียฟอร์มว่าควรเก็บอะไร ควรทิ้งอะไร และควรปรับทิศทางธุรกิจไปทางไหน.