ยกระดับธรรมาภิบาลไทยอย่างไร: เมื่อผู้มีส่วนได้เสียไม่มีทางเลือก

กฎ กติกา ที่เกี่ยวข้องกับธรรมาภิบาล ไม่ว่าจะเป็นการจัดทำงบการเงินที่ผ่านการสอบทานหรือสอบบัญชี การเปิดเผยสารสนเทศสำคัญต่อตลาดหลักทรัพย์  ฯลฯ  แบบรายงาน 56-1 One Report ที่ต้องยื่นต่อ กลต ประกอบด้วยเนื้อหา เช่น โครงสร้างและผลการดำเนินงาน ครอบคลุมนโยบายและผลการดำเนินงานด้านธรรมาภิบาล ตลอดจนครอบคลุม CG Code (Corporate Governance Code) หรือหลักการกำกับดูแลกิจการที่ดีสำหรับบริษัทจดทะเบียน ปี 2560 ที่มีเนื้อหากำหนดให้คณะกรรมการวางวัตถุประสงค์ของกิจการ คำนึงถึงผู้มีส่วนได้เสีย ประกอบธุรกิจอย่างมีจริยธรรม และรับผิดชอบต่อผลกระทบทางสังคมและสิ่งแวดล้อม

นอกจากนี้ยังมี การติดตามและประเมินเพิ่มเติม ได้แก่ CGR (Corporate Governance Report ของสมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย หรือ Thai IOD ประเมินจากข้อมูลที่บริษัทเปิดเผยต่อสาธารณะ) AGM Checklist (การประเมินการจัดประชุมสามัญผู้ถือหุ้นของบริษัทจดทะเบียน จัดทำโดยสมาคมส่งเสริมผู้ลงทุนไทย) SET ESG Ratings (เป็นการประเมินโดยสมัครใจของ ตลท ซึ่งบริษัทสมัครใจเข้าร่วม โดยใช้ข้อมูลที่บริษัทเปิดเผยและข้อมูลที่บริษัทตอบแบบประเมิน) และ ACGS (ASEAN Corporate Governance Scorecard เป็นการประเมินธรรมาภิบาลของบริษัทจดทะเบียนในระดับอาเซียน)

กล่าวได้ว่าโครงสร้าง และกฎเกณฑ์ด้าน CG ของไทยค่อนข้างเข้มแข็งและโดดเด่นในระดับอาเซียน การเปิดเผยข้อมูลบริษัทของไทยจึงมีความก้าวหน้าในระดับที่ไม่ได้ด้อยไปกว่ามาตรฐานระดับภูมิภาค แต่เหตุการณ์อื้อฉาวบางกรณีที่เกิดขึ้นกับบริษัทที่ได้รับคะแนนธรรมาภิบาลระดับดี แต่ยังสามารถตัดสินใจในลักษณะที่สร้างความเสียหายให้แก่ผู้ถือหุ้นได้ ยกตัวอย่าง กรณี STARK บริษัทเคยได้รับผลประเมิน CGR ในระดับ “ดี” แต่ต่อมาปรากฏข้อกล่าวหาทุจริตและตกแต่งบัญชีซึ่งสร้างความเสียหายอย่างกว้างขวาง เพราะการประเมินจากข้อมูลสาธารณะไม่อาจรับรองได้ว่าข้อมูลที่บริษัทเปิดเผยเป็นความจริงทั้งหมด 

ปัญหาธรรมาภิบาลไทยในวันนี้จึงไม่ใช่การขาดกฎเกณฑ์หรือโครงสร้าง  แต่อยู่ที่การให้ความสำคัญกับเจตนารมณ์ที่แท้จริงของธรรมาภิบาล ในทางปฏิบัติ ธรรมาภิบาลของหลายบริษัทอาจเป็นเพียงกิจกรรมการจัดทำรายงาน วางโครงสร้าง และตอบแบบประเมินให้ครบถ้วนมากกว่าจริยธรรมในการดำเนินธุรกิจ การตัดสินใจว่าอะไรคือสิ่งที่ควรทำเมื่อผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้น พนักงาน ลูกค้า ชุมชน และสังคม ขัดแย้งกัน

ช่องว่างระหว่างการปฏิบัติตามกฎระเบียบ กับจริยธรรมในการดำเนินธุรกิจ คือ ประเด็นตั้งต้นของหนังสือ Higher Ground ของผู้แต่ง Alison Taylor ตีพิมพ์โดย Harvard Business Review Press และติด Long Listed ของ Financial Times’ Best Business Books ปี 2024 หนังสือเสนอให้เรามองธรรมาภิบาลกว้างกว่าการปฏิบัติตามกฎหมาย มีประเด็นอะไรบ้างที่ธุรกิจควรพิจารณาท่ามกลางสภาพแวดล้อมในปัจจุบันที่เปลี่ยนแปลงไป

ธรรมาภิบาลในศตวรรษที่ 21

ในปี 2009 คนทั้งโลก 1 พันล้านคน ที่เข้าถึงอินเตอร์เน็ต แต่เมื่อถึงต้นปี 2020 จำนวนดังกล่าวเพิ่มขึ้นเกือบ 4 เท่า และผู้คนจำนวนมหาศาลเข้าถึงสื่อสังคมออนไลน์ การปฏิวัติครั้งนี้ได้เปลี่ยนแทบทุกมิติของชีวิต รวมทั้งวิธีการทำธุรกิจ เหตุผลที่ธรรมาภิบาลยุคใหม่ซับซ้อนขึ้น ไม่ใช่เพราะมีกฎหมายมากขึ้น แต่เพราะพนักงาน ลูกค้า และนักลงทุน ต่างลุกขึ้นมาแสดงความเห็นมากขึ้นในโลกของสื่อสังคมออนไลน์ที่เต็มไปด้วยวัฒนธรรมการจับผิด ความแตกแยกทางความคิด และข่าวปลอม

การพึ่งพาทีมสื่อสารองค์กรที่เชี่ยวชาญเพื่อสร้างเรื่องเล่าว่าบริษัทมีความรับผิดชอบต่อสังคมเพียงใด จึงไม่เพียงพออีกต่อไปในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เชื่อมโยงถึงกันตลอดเวลา และขับเคลื่อนด้วยข้อมูลบนโลกออนไลน์

การปฏิวัติวิธีการเข้าถึงข้อมูล ข่าวสาร และการที่ประชาชนสามารถสร้างและเผยแพร่ข้อมูลต่อได้เอง ทำให้ผลกระทบของธุรกิจต่อสังคม ทั้งด้านบวกหรือลบ ถูกมองเห็นได้ชัดเจนกว่าที่เคย บริษัทต่างๆ จึงจำเป็นต้องมีปฏิสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้เสียอย่างจริงจังมากขึ้น เพราะความผิดพลาดเกิดขึ้นได้เสมอและทุกความผิดพลาดมีต้นทุนที่สูงกว่าเดิมมาก ข้อร้องเรียนเรื่องมลพิษทางน้ำซึ่งเคยถูกมองว่าเป็นปัญหาท้องถิ่น ถูกเชื่อมโยงกับการต่อสู้ในวงกว้างต่อความไม่รับผิดชอบของภาคธุรกิจ

Taylor เน้นย้ำว่า ธรรมาภิบาลยุคใหม่ไม่อาจพึ่งพาการสื่อสารเพียงอย่างเดียว หากสิ่งที่องค์กรทำ ไม่สอดคล้องกับสิ่งที่องค์กรพูด ความแตกต่างนั้นย่อมถูกเปิดเผยในโลกที่ทุกคนถือกล้องบนโทรศัพท์ และเชื่อมโยงถึงกันตลอดเวลา ปัญหา ความขัดแย้ง หรือข้อกังวลที่เคยจำกัดอยู่ในพื้นที่เล็กๆ สามารถกลายเป็นระดับโลกได้อย่างที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน สิ่งที่ยากที่สุด คือ ไม่มีใครรู้ล่วงหน้าว่าเรื่องไหนจะกลายเป็นกระแสใหญ่ หรือความผิดพลาดเรื่องใดจะย้อนกลับมาสร้างความเสียหายต่อชื่อเสียงของบริษัท

แต่ภูมิทัศน์ใหม่ของความเสี่ยงจากภายนอกนี้ ยังไม่ใช่ความท้าทายที่ใหญ่ที่สุด ทีมงานด้านกิจการองค์กร (Corporate Affair) นอกจากต้องรับมือกับภาพลักษณ์ด้านลบและเสียงวิจารณ์จากภายนอก แล้ว ยังต้องเผชิญกับภัยคุกคามภายในองค์กรเองที่น่ากังวลกว่า นั่นคือ Employee Activism หรือการที่พนักงานลุกขึ้นมาเคลื่อนไหวจากฐานล่างขององค์กร ทุกวันนี้ ความคิดเห็นของพนักงานที่ไม่ได้ผ่านการกลั่นกรอง หลุดออกจากการควบคุมของบริษัทไปสู่สื่อสังคมออนไลน์อยู่เป็นประจำ สังคมจึงมีโอกาสเห็นช่องว่างระหว่างภาพลักษณ์ที่บริษัทพยายามสร้าง กับความเป็นจริงของการทำงานภายในองค์กร

ธรรมาภิบาลในศตวรรษที่ 21 จึงไม่ได้มีเป้าหมายเพียงทำให้ธุรกิจทำถูกต้องตามกฎหมาย แต่ต้องทำให้ธุรกิจดำเนินงานอย่างชอบธรรมในสายตาของสังคม และเป็นเรื่องของความสอดคล้องระหว่างสิ่งที่องค์กรประกาศ สิ่งที่ผู้บริหารตัดสินใจ วัฒนธรรมที่พนักงานสัมผัสได้จริง และพฤติกรรมที่เกิดขึ้นในชีวิตประจำวัน

ในสหรัฐอเมริกา คนรุ่น Gen Z และ Millennials ให้ความสำคัญกับความยั่งยืนด้านสิ่งแวดล้อม ความหลากหลาย ความเสมอภาค และการมีส่วนร่วม แต่ในอีกด้านหนึ่ง คนกลุ่มนี้ต้องทำงานภายใต้ผู้บริหารที่ส่วนใหญ่เป็นผู้ชายวัยกลางคน ความเร็วของการเปลี่ยนแปลงจึงช้ามาก  ประเด็นเหล่านี้ได้กลายเป็นแนวรบใหม่ของความขัดแย้งในองค์กรเกี่ยวกับอำนาจ การควบคุม โอกาส และการมีส่วนร่วม คนรุ่นก่อนมองว่า การมีงานทำคือโอกาสจึงพร้อมปรับตัวเข้ากับองค์กร แต่คนรุ่นใหม่กลับตั้งคำถามว่า งานนี้มีความหมายหรือไม่ องค์กรมีคุณค่าที่สอดคล้องกับความเชื่อของฉันหรือไม่ และสิ่งที่ประกาศสอดคล่องกับสิ่งที่บริษัททำจริงหรือไม่ ธุรกิจปัจจุบันจึงไม่ได้แข่งขันกันเพียงเพื่อแย่งลูกค้า แต่แข่งขันเพื่อแย่งความไว้วางใจของพนักงาน ซึ่งกลายเป็นปัจจัยสำคัญปัจจัยหนึ่งของธรรมาภิบาลยุคใหม่

ความรับผิดชอบของธุรกิจ

Taylor สรุปว่า ธรรมาภิบาลไม่ใช่ศิลปะของการทำให้ผู้มีส่วนได้เสียทุกฝ่ายพอใจ (Stakeholders –ผู้ถือหุ้น ลูกค้า พนักงาน ซัพพลายเออร์ ชุมชน และนักลงทุน) แต่คือ ความสามารถในการมองเห็นผลกระทบจากหลายมุม และกล้าตัดสินใจเลือกในสิ่งที่ต้องแลกเปลี่ยนอย่างโปร่งใส การปล่อยให้การตัดสินใจของบริษัทเปลี่ยนไปตามกระแสความคิดเห็นของสังคมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลานั้นเป็นความเสี่ยง เพราะสุดท้ายแล้วบริษัทไม่มีทางทำให้ทุกคนพอใจได้ และอาจถูกมองว่าเป็นองค์กรที่หวาดหวั่น ไร้จุดยืน และตัดสินใจไม่เด็ดขาด

ธุรกิจที่มีความรับผิดชอบ ไม่ใช่เรื่องของการทำให้ทุกคนพอใจ แต่คือการตัดสินใจอย่างโปร่งใส มีเหตุผล และพร้อมรับผิดชอบต่อผลกระทบที่เกิดขึ้น ทางออกแบบทุกฝ่ายได้ประโยชน์ (win-win) นั้นเป็นไปไม่ได้

ความผิดพลาดด้านสิ่งแวดล้อมและสังคมครั้งใหญ่ สามารถทำลายชื่อเสียงของบริษัท และนำไปสู่ผลประกอบการที่ตกต่ำได้อย่างแน่นอน ความผิดพลาดเหล่านั้นเกิดขึ้นเพราะบริษัทเพิกเฉยต่อผลกระทบเชิงลบที่ตนเองสร้างต่อผู้คน นั่นคือ ความท้าทายที่ประเด็น ESG (สิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล) นำมาสู่ธุรกิจ หนังสือตั้งคำถามว่า หากเรายอมรับ ESG ก็ต่อเมื่อมันเพิ่มกำไร และเมื่อใดก็ตามที่การทำสิ่งที่ถูกต้องไม่เพิ่มกำไร หรืออาจทำให้กำไรลดลง เรายังจะทำสิ่งนั้นหรือไม่

ปัญหาเหล่านี้ล้วนเกี่ยวพันกันทั้งในระยะสิ้นและระยะยาว และข้ามสายงานต่างๆ ภายในองค์กร การกำหนดทิศทางหรือจัดลำดับความสำคัญแทบเป็นไปไม่ได้ ถ้าบริษัทไม่สามารถแยกแยะได้ว่าเรื่องใดเป็นความเสี่ยงที่มีนัยสำคัญ และเรื่องใดเป็นโอกาสในการสร้างคุณค่า ยิ่งไปกว่านั้น บริษัทยังต้องให้ความสำคัญกับผลกระทบบางอย่างที่วันนี้อาจยังไม่ใช่ทั้งความเสี่ยงหรือโอกาสที่ชัดเจน แต่มีแนวโน้มที่จะกลายเป็นเช่นนั้นในอนาคต หากรอจนปรากฏชัด นั่นหมายความว่าคุณรอช้าไปแล้ว

ด้วยเหตุนี้  หากบริษัทมองการทำคะแนน ESG ให้สูงขึ้นโดยถือว่าเป็นเป้าหมายในตัวเองเพื่อดึงดูดนักลงทุน และเพื่อเพิ่มผลตอบแทน จึงเป็นวิธีบริหารองค์กรที่ไม่มีประสิทธิภาพอย่างยิ่งในโลกปัจจุบัน เพราะนั่นไม่ใช่การบริหารจัดการที่แท้จริง แต่เป็นเพียงการบริหารภาพลักษณ์ไม่ใช่การบริหารองค์กร

การจัดลำดับความสำคัญ

หนังสือนำเสนอแนวคิดในการเลือกว่าจะทำ และไม่ทำอะไร เพราะไม่มีองค์กรใดสามารถลงมือทำทุกประเด็นที่เกี่ยวข้องได้อย่างจริงจัง ทั้งหมด แรงกดดันและความคาดหวังจากผู้มีส่วนได้เสียหลายกลุ่มทำให้การวางกลยุทธ์อย่างมีลำดับความสำคัญเป็นเรื่องลำบาก องค์กรส่วนใหญ่จึงไม่ค่อยกล้ากำหนดขอบเขตของสิ่งที่ตนจะทำอย่างชัดเจน

ยกตัวอย่าง ปัญหาการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ หรือความเสี่ยงด้านสิทธิมนุษยชนในห่วงโซ่อุปทาน อาจยังไม่กระทบรายได้หรือต้นทุนในอีกหลายปีข้างหน้า และผลกระทบก็มักปรากฏ ในหน่วยงานที่ไม่ได้เป็นผู้รับผิดชอบความเสี่ยงนั้นโดยตรง ทำให้การตัดสินใจยิ่งซับซ้อน

แล้วองค์กรจะกำหนดทิศทางท่ามกลางแรงกดดันมหาศาลเหล่านี้ได้อย่างไร คำตอบคือ ทุกบริษัทสามารถและควรใช้เวลา เพื่อค้นหาให้ชัดว่า องค์กรควรให้ความสำคัญกับเรื่องใด และสามารถสร้างคุณค่าได้อย่างไร สิ่งนี้เรียกว่า การประเมินประเด็นสาระสำคัญ (Materiality Assessment) ซึ่งโดยทั่วไปพิจารณาได้จาก 3 มิติ ได้แก่

1. ความเสี่ยง เช่น การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศอาจทำให้การจัดหาวัตถุดิบบางอย่างยากขึ้น
2. โอกาส เช่น หากธุรกิจเข้าใจความต้องการใหม่ๆ ของลูกค้าได้เร็วกว่าคู่แข่ง ก็อาจครองส่วนแบ่งตลาดได้มากขึ้น
3. ความจำเป็นทางจริยธรรม เช่น หากธุรกิจยังพึ่งพาเชื้อเพลิงฟอสซิล ธุรกิจนั้นจะยังมีอนาคตในระยะยาวหรือไม่

ที่ผ่านมา ธุรกิจมักถูกจูงใจว่า ผลกระทบที่ตนสร้างต่อสังคม ไม่ใช่เรื่องของบริษัท เว้นแต่กฎหมายจะบังคับ ซึ่งเป็นต้นทุนหรือประโยชน์ที่เกิดกับผู้อื่น ไม่ได้สะท้อนอยู่ในราคาสินค้าหรือบริการ ระบบบัญชีการเงินยังตามความคิดนี้ไม่ทัน แต่ถึงเวลาแล้วที่ต้องทบทวน ในยุคที่คุณค่าของธุรกิจจำนวนมากเป็น สินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ เช่น ความน่าเชื่อถือ ชื่อเสียง และความไว้ใจ องค์กรไม่สามารถใช้วิธีคิดแบบเดิม แยกตัวเองออกจากผลกระทบที่สร้างต่อสังคมได้อีกต่อไป

จริยธรรมและการกำกับดูแล

ผู้เขียนได้ให้ความเห็นเกี่ยวกับการกำกับดูแลการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ว่า ธรรมาภิบาลไม่ใช่การออกแบบ “กฎ” เพื่อจับคนทำผิด แต่คือการออกแบบที่พิจารณาถึงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ระบบแรงจูงใจ และแรงกดดันจากลำดับชั้นในองค์กร ว่ามีผลต่อพฤติกรรมของผู้คนอย่างไร

หากองค์กรให้รางวัลกับยอดขายเพียงอย่างเดียว ต่อให้มีฝ่าย Compliance ที่ใหญ่เพียงใด ก็ไม่สามารถป้องกันพฤติกรรมที่ผิดจริยธรรมได้ เพราะปัญหาไม่ได้อยู่ที่ “คนไม่ดี” แต่เกิดจากกติกาและแรงจูงใจที่ผลักดันให้คนดีทำสิ่งที่ผิด ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิด Higher Ground ว่า ธรรมาภิบาลที่แท้จริงต้องเริ่มจากการออกแบบระบบและวัตถุประสงค์ขององค์กร ไม่ใช่เพียงเพิ่ม กฎ ระเบียบ หรือบทลงโทษเท่านั้น

การทำลายวัฒนธรรมองค์กรได้อย่างรวดเร็วที่สุด คือ การปล่อยให้ผู้นำในทุกระดับสามารถละเมิดกฎได้โดยไม่ต้องรับผิด พร้อมทั้งใช้อำนาจตอบโต้พนักงานที่อ่อนแอกว่าทำให้ฝ่าย Compliance รับมือกับปัญหาได้ยาก การพยายามตรวจสอบหรือเอาผิดผู้บริหารระดับสูงก็อาจหมายถึงการจบเส้นทางอาชีพของตนเอง

หลายองค์กรได้เปลี่ยนชื่อหน่วยงานเป็น จริยธรรมและการกำกับดูแลการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ (Ethics and Compliance) เพราะจริยธรรมกับการปฏิบัติตามกฎ ไม่ใช่สิ่งเดียวกัน โดยจริยธรรมจะเป็นการมองผ่านเลนส์ของ พฤติกรรมมนุษย์ที่เกิดขึ้นจริง ไม่ใช่พฤติกรรมที่เรากำหนดไว้ตามกฎเกณฑ์

สิ่งที่องค์กรต้องการ คือ ชุดคุณค่าที่ประกาศไว้อย่างชัดเจน พร้อมทั้งคำแนะนำที่ช่วยให้พนักงานรู้ว่าจะขอคำตอบจากที่ใดเมื่อเกิดคำถามในทางปฏิบัติ สามารถพัฒนาวิจารณญาณของตนเอง และกล้าที่จะพูดเมื่อพบสิ่งที่น่ากังวล พร้อมทั้งการจัดทำ การประเมินความเสี่ยงเชิงคุณภาพในเรื่องต่างๆ เช่น บริษัทอยู่ในอุตสาหกรรมประเภทใด ระบบแรงจูงใจและโครงสร้างอำนาจภายในเป็นอย่างไร โดยต้องพิจารณาว่า ใครเป็นผู้อนุมัติรายจ่ายก้อนใหญ่ และใครได้รับโบนัสจำนวนมาก หากองค์กรบรรลุเป้าหมาย แล้วจึงออกแบบโปรแกรม Compliance ให้สอดคล้อง

รวมทั้งควรพิจารณากระบวนการตัดสินใจในองค์กร ข้อมูลจากระบบรับแจ้งเบาะแส (Whistleblowing) เหตุการณ์ในอดีต และเรื่องอื้อฉาวที่เกิดขึ้นบ่ายในอุตสาหกรรมเดียวกัน นอกจากนี้ ยังต้องระบุให้ได้ว่า ผู้บริหารคนใดมีอำนาจตัดสินใจสูงโดยแทบไม่มีใครตรวจสอบได้

กล่าวโดยสรุป คือ ธรรมาภิบาลไม่ควรถูกนิยามว่า เป็นเพียงระบบกำกับดูแลหรือการปฏิบัติตามกฎหมาย แต่เป็นการออกแบบองค์กรทั้งระบบ ตั้งแต่กลยุทธ์ วัฒนธรรม แรงจูงใจ และภาวะผู้นำ เพื่อให้เกิดการตัดสินใจที่ถูกต้องอย่างยั่งยืน ซึ่งแตกต่างจากแนวคิดธรรมาภิบาลแบบดั้งเดิมอย่างชัดเจน

Higher Ground ในบริบทไทย

แนวคิดใน Higher Ground เติบโตขึ้นในสภาพแวดล้อมที่บริษัทชั้นนำเผชิญแรงกดดันจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างรุนแรง ผู้บริโภคอาจคว่ำบาตรสินค้า พนักงานทักษะสูงอาจประท้วงหรือลาออก นักลงทุนสถาบันอาจตั้งคำถามต่อคณะกรรมการ สื่อและองค์กรภาคประชาชนสามารถขยายเรื่องให้เป็นประเด็นสาธารณะ ขณะที่ระบบกฎหมายเปิดทางให้ผู้เสียหาย ผู้ถือหุ้น และหน่วยงานรัฐเรียกหลักฐาน ฟ้องร้อง หรือสร้างความรับผิดแก่บริษัทได้

บริษัทอเมริกันไม่ได้ตระหนักในเรื่องเหล่านี้เพราะสังคมมีจริยธรรมกว่าสังคมอื่น แต่เป็นเพราะเสียงของผู้มีส่วนได้เสียมีเส้นทางไปนำสู่การเปลี่ยนเป็นอำนาจทางเศรษฐกิจและกฎหมาย

บริบทไทยแตกต่างออกไป ผู้บริโภคยังให้ความสำคัญกับราคาและความสะดวกมากกว่าวิธีผลิต การปฏิบัติต่อแรงงาน หรือผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม คนหนุ่มสาวให้ความสำคัญกับการมีงานทำ เงินเดือน และความมั่นคง มากกว่าจรรยาบรรณหรือจุดยืนของนายจ้าง คู่ค้ารายเล็กอาจไม่พอใจเงื่อนไขที่ไม่เป็นธรรม แต่ไม่สามารถสูญเสียลูกค้ารายใหญ่ ชุมชนอาจได้รับผลกระทบ แต่ขาดข้อมูล ทรัพยากร หรือช่องทางเข้าถึงกระบวนการยุติธรรม

ความเงียบของผู้มีส่วนได้เสียจึงไม่ควรถูกตีความว่าเขายอมรับพฤติกรรมของบริษัท หรือไม่สนใจจริยธรรม แต่อาจหมายความเพียงว่าเขาไม่มีข้อมูล ทางเลือก หรืออำนาจต่อรองมากพอ

ภาพนี้ชัดเจนขึ้นในตลาดที่กลุ่มธุรกิจขนาดใหญ่มีบทบาทครอบคลุมหลายช่วงของห่วงโซ่อุปทาน ตั้งแต่ปัจจัยการผลิต การรวบรวมวัตถุดิบ การแปรรูป ไปจนถึงค้าส่งและค้าปลีก กรณีข้าวโพดเลี้ยงสัตว์เป็นตัวอย่างของความซับซ้อนดังกล่าว อุตสาหกรรมอาหารสัตว์ถูกตั้งคำถามถึงความเชื่อมโยงระหว่างความต้องการข้าวโพด การขยายพื้นที่เพาะปลูก การเผา และการสูญเสียป่า จนเกิดอุทกภัยใหญ่ที่จังหวัดน่านเมื่อไม่กี่สัปดาห์ที่ผ่านมา

คำถามทางธรรมาภิบาลจึงไม่ควรหยุดอยู่ที่การกล่าวหาว่าบริษัทใดเป็นผู้กระทำผิด แต่ต้องถามด้วยว่า ใครเป็นผู้สอบทาน และสาธารณชนสามารถเข้าถึงข้อมูลที่ใช้ยืนยันคำกล่าวอ้างนั้นได้เพียงใด สุดท้ายผลกระทบเกิดขึ้นจริง แต่ไม่มีใครเห็นว่าตนต้องรับผิดชอบทั้งหมด

ใครจะพาธุรกิจขึ้นสู่ Higher Ground หากแรงกดดันของตลาดยังไม่เพียงพอ เราไม่อาจรอให้ผู้บริโภค พนักงาน หรือชุมชนเข้มแข็งขึ้นเอง สิ่งที่ต้องเกิดไม่ใช่เพียงการปลุกจิตสำนึกของผู้มีส่วนได้เสีย แต่คือการออกแบบสภาพแวดล้อมให้ต้นทุนของการเรียกร้องลดลง ขณะที่ต้นทุนของการประกอบธุรกิจอย่างไม่รับผิดชอบสูงขึ้น

ประการแรก ผลกระทบต้องถูกทำให้มองเห็นได้ ข้อมูลในรายงานหลายร้อยหน้าอาจเพียงพอต่อการปฏิบัติตามกฎ แต่ยังไม่เพียงพอให้ผู้บริโภค พนักงาน หรือชุมชนเข้าใจและเปรียบเทียบ บริษัทไม่ควรเลือกเล่าเฉพาะกิจกรรมด้านบวก แต่ควรเปิดเผยผลกระทบที่สำคัญ เป้าหมาย ผลลัพธ์ ข้อจำกัด และสิ่งที่ยังทำไม่สำเร็จด้วยภาษาที่ตรวจสอบได้

ประการที่สอง ต้องมีตัวกลางแทนผู้ที่ไม่มีอำนาจ สื่อ นักวิชาการ องค์กรผู้บริโภค สหภาพแรงงาน องค์กรสิ่งแวดล้อม นักลงทุนสถาบัน กรรมการอิสระ และผู้ตรวจสอบภายนอก ต้องช่วยรวบรวมหลักฐานและเปลี่ยนเสียงที่กระจัดกระจายให้ไปถึงห้องประชุมคณะกรรมการได้

องค์กรพัฒนาเอกชนหรือ NGO อาจเป็นเป็นทางเลือกหนึ่ง เพราะสามารถทำหน้าที่ในจุดที่ผู้ได้รับผลกระทบรายบุคคลทำไม่ได้ ตั้งแต่เก็บข้อมูลห่วงโซ่อุปทาน รวบรวมข้อร้องเรียน ขอคำชี้แจงจากบริษัท เชื่อมชุมชนกับนักกฎหมายและสื่อ ไปจนถึงกดดันนักลงทุนหรือดำเนินคดีเชิงยุทธศาสตร์ NGO ไม่จำเป็นต้องมีอำนาจตัดสินว่าบริษัทใดดีหรือเลว เพียงทำให้ผลกระทบซึ่งบริษัทหรือสังคมมองข้ามปรากฏขึ้น ตรวจสอบได้ และไม่หายไปพร้อมกับวงจรข่าว

ในไทย NGO มักถูกตั้งคำถามเรื่องแหล่งทุนหรือการแทรกแซงจากต่างชาติ การตรวจสอบแหล่งทุนย่อมเป็นเรื่องชอบธรรม เพราะองค์กรที่ตรวจสอบผู้อื่นก็ควรถูกตรวจสอบด้วย แต่คำถามดังกล่าวไม่ควรถูกใช้เพื่อตัดบทจนไม่ต้องพิจารณาว่าข้อมูลที่นำเสนอนั้นจริงหรือไม่ ทางออกจึงไม่ใช่ให้สังคมเชื่อ NGO โดยไม่ตั้งคำถาม หากคือให้องค์กรเหล่านี้เปิดเผยแหล่งทุน วิธีเก็บข้อมูล เกณฑ์ประเมิน เปิดโอกาสให้บริษัทชี้แจง และแก้ไขข้อผิดพลาดอย่างโปร่งใส ความน่าเชื่อถือควรเกิดจากวิธีทำงานที่ตรวจสอบได้ ไม่ใช่สัญชาติของผู้ให้ทุนหรือผู้ถูกตรวจสอบ

ประการที่สาม ต้องสร้างทางเลือกที่คนใช้ได้จริง สินค้าหรือบริการที่รับผิดชอบต้องไม่แพงจนเป็นของสำหรับคนบางกลุ่มเท่านั้น พนักงานต้องมีตลาดแรงงานและการคุ้มครองที่ช่วยให้สามารถปฏิเสธองค์กรที่เอาเปรียบ คู่ค้ารายเล็กต้องมีช่องทางร้องเรียนโดยไม่ถูกตอบโต้ จริยธรรมจะกลายเป็นพลังตลาดได้ก็ต่อเมื่อประชาชนสามารถเลือกได้

ประการที่สี่ กฎหมายต้องทำงานในพื้นที่ที่ตลาดล้มเหลว โดยเฉพาะการเปิดเผยผลกระทบที่เป็นสาระสำคัญ การตรวจสอบคำกล่าวอ้างด้าน ESG การคุ้มครองผู้แจ้งเบาะแส ช่องทางเยียวยาผู้เสียหาย และบทลงโทษที่สูงกว่าประโยชน์จากการฝ่าฝืน หน้าที่ของกฎหมายไม่ใช่ตัดสินข้อขัดแย้งทางจริยธรรมแทนบริษัททุกเรื่อง แต่ต้องป้องกันไม่ให้บริษัทผลักต้นทุนของตนให้ผู้ไม่มีอำนาจรับแทนโดยไม่ต้องรับผิด

ประการสุดท้าย นักลงทุน ธนาคาร ผู้ซื้อรายใหญ่ และภาครัฐต้องใช้พลังทางเศรษฐกิจของตน เมื่อการให้สินเชื่อ การลงทุน และการจัดซื้อผูกกับพฤติกรรมและผลลัพธ์จริง ไม่ใช่เพียงการมีนโยบายครบ บริษัทจะมีแรงจูงใจเปลี่ยนแปลงมากกว่าการรอให้ผู้บริโภคแต่ละคนเสียสละ

ธรรมาภิบาลแบบเดิมมักถามว่า ใครมีอำนาจตัดสินใจ กระบวนการอนุมัติถูกต้องหรือไม่ และใครเป็นผู้ตรวจสอบ คำถามเหล่านี้ยังจำเป็น แต่ธรรมาภิบาลในทศวรรษหน้าต้องถามต่อว่า เมื่อคนเหล่านั้นมีอำนาจแล้ว เขาใช้หลักอะไรในการเลือก ใครได้รับประโยชน์ ใครรับภาระ และบริษัทพร้อมรับผิดชอบต่อผลที่เกิดขึ้นหรือไม่

ช่องว่างของธรรมาภิบาลไทยไม่ได้อยู่ที่การขาดถ้อยคำเรื่องจริยธรรม ความยั่งยืน หรือผู้มีส่วนได้เสีย หากอยู่ที่การเปลี่ยนถ้อยคำเหล่านั้นให้เป็นหลักสำหรับตัดสินใจ เมื่อผลกำไร กฎหมาย และผลกระทบต่อผู้คนไม่ได้ชี้ไปในทิศทางเดียวกัน

ธรรมาภิบาลที่แท้จริงจึงไม่ใช่ การที่บริษัทรับฟังผู้มีส่วนได้เสียที่ส่งเสียงดังเพียงใด แต่อยู่ที่บริษัทมองเห็นและรับผิดชอบต่อผู้ที่ไม่มีอำนาจส่งเสียงได้มากเพียงใด

นี่คือ Higher Ground ที่ธุรกิจไทยต้องไปให้ถึง ไม่ใช่พื้นที่ซึ่งบริษัทไม่เคยทำผิด แต่เป็นพื้นที่ซึ่งบริษัทไม่หยุดคิดเมื่อพบว่าตนทำถูกกฎหมาย ไม่ใช้คะแนน ESG แทนคำตอบทางจริยธรรม และไม่อาศัยความเงียบของผู้บริโภค พนักงาน หรือชุมชนเป็นหลักฐานว่าการตัดสินใจของตนนั้นได้รับการยอมรับ เพราะเมื่อกฎหมายบอกได้เพียงว่าอะไรทำได้ จริยธรรมคือสิ่งที่ช่วยให้บริษัทตัดสินว่าอะไรควรทำ และธรรมาภิบาลคือระบบที่ทำให้บริษัทต้องอธิบายและรับผิดชอบต่อการตัดสินใจนั้น

บทความ​คอลัมน์​เวทีพิจารณ์นโยบายสาธารณะ​ วันพุธ​ที่​ 9 กันยายน 2569​

วิจักษณ์​ ศิริแสร์
กลุ่มนโยบายสาธารณะ​เพื่อสังคมและธรรมาภิบาล​