'ดร.เอนก' แพร่บทความ 'ทลายกับดัก คณะกรรมการเฟ้อ สู่ภาวะผู้นำเชิงรุก'

19 ต.ค. 2569 – ศ.ดร.เอนก เหล่าธรรมทัศน์ อดีตอธิการวิทยาลัยรัฐกิจ มหาวิทยาลัยรังสิต อดีตรัฐมนตรีว่าการการอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม โพสต์ข้อความผ่านเฟซบุ๊กในหัวข้อ “รัฐประศาสนศาสตร์ที่ใฝ่ประสงค์: ทลายกับดัก “คณะกรรมการเฟ้อ” สู่ภาวะผู้นำเชิงรุก”

ต้องยอมรับว่า ไทยเรานั้นรับเอาความคิดทางรัฐประศาสนศาสตร์สมัยใหม่มาเป็นแม่แบบนับตั้งแต่หลังสงครามโลกครั้งที่สองเป็นต้นมา มี “สหรัฐอเมริกา” เป็นต้นฉบับใหญ่ที่นักวิชาการและนักบริหารไทยเราไปรับเอามาใช้

หากมองผิวเผิน สหรัฐอเมริกา คือดินแดนแห่งความย้อนแย้ง กล่าวคือเขารณรงค์ให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมคิด มีฟีดแบค จากล่างขึ้นบน และรับฟังเสียงรอบด้าน แต่พอถึงเวลาเอาจริงทำจริง กลับมอบอำนาจเบ็ดเสร็จเด็ดขาดให้ CEO หรือผู้นำคนเดียวฟันธงและรับผิดชอบไปเลย

นี่ไม่ใช่ความขัดแย้ง แต่มันคือ “กลไกคู่ขนาน” ที่ระดมสมองจากเบื้องล่าง แต่ให้อำนาจชี้นำจากเบื้องบน เพื่อไม่ให้องค์กรจมดิ่งลงสู่ห้วงอัมพาตทางความคิด โดยอาศัยวัฒนธรรมความรับผิดชอบส่วนบุคคลที่ CEO ต้องแบกรับทั้งเครดิตและความเสี่ยงทั้งหมด สะท้อนให้เห็นว่า ในระบอบประชา ธิปไตยที่เน้นการมีส่วนร่วม เขาก็ไม่เคยทิ้ง “ภาวะผู้นำ ศิลปะแห่งการนำและความเด็ดขาดของซีอีโอ” ไปแม้แต่น้อย

หันกลับมามองสยามประเทศ ระบบราชการดั้งเดิมของเราไม่ได้มีปัญหาเรื่องความอ่อนแอ เรามี “หมายเลขหนึ่ง” หรือศูนย์ กลางการตัดสินใจที่เด็ดขาดชัดเจนมาแต่ไหนแต่ไร พระมหากษัตริย์และขุนนางผู้ใหญ่ทรงอำนาจและขับเคลื่อนบ้านเมืองหรือแก้ไขวิกฤตได้อย่างเฉียบคมในแต่ละยุคสมัย

หากแต่วัฒนธรรมโบราณของเรามีจุดอ่อนสำคัญคือ “ขาดการมีส่วนร่วมของชั้นล่างหรือประชาชน” เป็นการสั่งการแบบทางเดียว จากยอดปิรามิดลงมาสู่ฐานราก

ทว่า เมื่อก้าวเข้าสู่โลกสมัยใหม่ แทนที่เราจะรักษาสมดุลระหว่าง “ความเด็ดขาดของผู้นำ” เข้ากับการ “รับฟังเสียงข้างล่าง” เรากลับหลงทางไปสร้าง “วัฒนธรรมคณะกรรมการ” ขึ้นมา

นี่เองที่ได้กลายเปลี่ยนเป็นความติดขัดใหญ่ในทางการบริหารที่ฝังรากลึก จนยากมากที่จะเปลี่ยนแปลงได้

ระบบคณะกรรมการได้กลายเป็นเกราะกำบังอันแยบยล เมื่อเกิดความผิดพลาดขึ้นมาจริงๆ เรากลับพบสัจธรรมที่ว่า “ร่วมกันรับผิดชอบ = ไม่มีใครต้องรับผิดชอบเลย”

คณะกรรมการถูกใช้เป็นเครื่องมือซื้อเวลา เกี่ยงงาน และเตะถ่วงนโยบาย จากผู้นำที่เคยเด็ดขาดแบบสยามโบราณ จึงถูกพันธการด้วยมติที่ประชุมจนกลายเป็นคนปลอดภัยเอาไว้ก่อน–เพลย์เซฟ ไร้นวัตกรรม ต่างจากบอร์ดบริหารตะวันตกที่เน้นแค่นโยบายและควบคุมดูแล (Oversight) แล้วปล่อยให้ผู้บริหารลุยงานเด็ดขาด

การแก้ปัญหาของเราอาจเริ่มจากการเรียนรู้จากนักคิดผู้นำระดับโลก และต่อด้วยบทเรียนในประวัติศาสตร์ไทย:

*วูดโรว์ วิลสัน (Woodrow Wilson) – อดีตประธานาธิบดีสหรัฐฯ และผู้เชี่ยวชาญรัฐประศาสนศาสตร์: ท่านชี้ว่าการทำให้ภาครัฐทำงานมีประสิทธิภาพนั้น มันยากกว่าการทำให้มันฉลาดขึ้นจริง เพราะการระดมคนนับร้อยมานั่งล้อมวงในคณะกรรมการเฟ้อ ไม่ได้ช่วยให้งานฉลาดขึ้น ตรงกันข้าม มันสร้างความสนใจหมกมุ่นในเรื่องหยุมหยิม

• ซี. นอร์ทโคต พาร์คินสัน (C. Northcote Parkinson) – นักคิดชาวอังกฤษ: เจ้าของกฎแห่งความหยุมหยิม (Law of Triviality) ที่เตือนว่า ยิ่งคณะกรรม การใหญ่ขึ้นเท่าไร ประสิทธิภาพก็จะยิ่งดิ่งลง และคนมักเสียเวลาไปกับการถกเถียงเรื่องปลีกย่อยไร้สาระ

โรคร้ายจากการประชุมและขอบเขตที่จำเป็นของคณะกรรมการ

ทั้งระบบราชการและภาคธุรกิจใหญ่ของไทยต่างหมดเวลาไปกับการประชุมที่ไม่มีประโยชน์ สวนทางกับความสำเร็จอย่างสิ้นเชิง วัฒนธรรมการประชุมที่ยืดเยื้อได้ทำลายความสามารถและภาวะผู้นำของคนเก่งๆ ไปเกือบหมด

กระนั้น มิได้หมายความว่าต้องยกเลิกการประชุมทั้งหมด แต่ผู้นำต้องเข้าใจ “ขอบเขตที่จำเป็น” ของการใช้คณะกรรมการอย่างพอดี:

*งานที่ซับซ้อนและต้องการมุมมองข้ามศาสตร์: ใช้ “คณะทำงานเฉพาะกิจขนาดเล็ก” ที่มีผู้เชี่ยวชาญจริง ไม่ใช่ตัวแทนประดับบารมีทุกกระทรวง

*งานที่ต้องการฉันทามติเชิงโครงสร้าง: ใช้เพื่อสร้างความร่วมมือและลดแรงต้านในวาระสำคัญ (เช่น โมเดลคณะกรรมการประสานงาน)

*การควบคุมดูแลเชิงนโยบาย (Oversight): บอร์ดมีหน้าที่กำหนดทิศทาง ตรวจสอบ และประเมินผล CEO แล้วปล่อยให้ฝ่ายบริหารลุยงานเด็ดขาด

(กฏเหล็ก: คณะกรรมการต้องมีอายุจำกัด, ขนาดเล็กกระชับ, และมีเป้าหมายเพื่อตัดสินใจไม่ใช่ปัดความรับผิดชอบ)

ลี กวน ยิว (Lee Kuan Yew): ศิลปะการบริหารและการตัดสินใจอันเด็ดขาดของผู้สร้างชาติสิงคโปร์

หากพูดถึงโมเดลการบริหารภาครัฐที่ปฏิเสธ “โรคคณะกรรมการเฟ้อ” อย่างสิ้นเชิง ลี กวน ยิว คือตัวอย่างที่ทรงพลังที่สุดในระดับสากล ปรัชญาการบริหารของท่านตั้งอยู่บนหลักการที่ลึกซึ้ง:

*การปฏิเสธ Endless Consensus: ปฏิเสธการพยายามทำให้ทุกคนเห็นพ้องต้องกันอย่างไร้จุดสิ้นสุด เพราะจะพาองค์กรสู่อัมพาต ผู้นำต้องรับฟังข้อมูลรอบด้านแต่ต้อง “กล้าตัดสินใจเด็ดขาด” ในยามวิกฤต

*ระบบ Meritocracy และค่าตอบแทนเทียบเท่าเอกชน: ดึงคนเก่งที่สุดมาเป็นหัวหน้าหน่วยงาน ให้ผลตอบแทนสูงเพื่อป้องกันคอร์รัปชัน และเพื่อให้ข้าราชการระดับสูงมีอำนาจกล้าตัดสินใจแบบ CEO โดยไม่ต้องพึ่งมติคณะกรรมการเป็นเกราะบังหน้า

*Pragmatism (ความจริงจังและมุ่งผลสัมฤทธิ์): รื้อทิ้งนโยบายหรือกฎหมายที่ล้าสมัยทันทีอย่างไร้ความลังเล เพื่อให้ประเทศแข่งขันได้

ถอดบทเรียนจากสามผู้นำไทย: ศิลปะการใช้ทีมงานกับการตัดสินใจเด็ดขาด

เมื่อหันมาพิจารณาบริบทการบริหารของไทยในอดีต จะพบว่าเรามีต้นแบบผู้นำที่พยายามทลายข้อจำกัดของระบบราชการและหลีกหนีจากหลุมพราง “คณะกรรมการเฟ้อ” ผ่าน 3 สไตล์ที่แตกต่างกัน:

*พลเอก เปรม ติณสูลานนท์: โมเดล “รัฐบุรุษผู้ใช้ระบบคณะกรรมการสมานฉันท์”

*วิธีการบริหาร: ใช้ศิลปะการฟัง การสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจ และจัดวางกลไก “คณะกรรมการประ สานงาน” ร่วมกับพรรคร่วมรัฐบาลเพื่อสร้างเสถียรภาพทางการเมือง พร้อมทั้งดึงผู้เชี่ยวชาญหรือเทคโนแครทสายเศรษฐกิจมือสะอาดเข้ามาบริหารกระทรวงสำคัญโดมิยอมให้การเมืองเข้ามาแทรกแซง

*ความเด็ดขาด: บุคลิกพูดน้อย ฟังมาก แต่มีความเด็ดขาดสูงสุดในการ “ฟันธง” เพื่อรักษาเสถียรภาพของชาติในยามวิกฤต แสดงให้เห็นว่าความเด็ดขาดไม่จำเป็นต้องมาพร้อมความดุดันเสมอไป แต่เกิดจากบารมีและความน่าเชื่อถือ

*พลเอก ชาติชาย ชุณหะวัณ: โมเดล “CEO สายวิสัยทัศน์และการทูตฉับพลัน”

*วิธีการบริหารและการตัดสินใจเด็ดขาด: สมัยที่ดำรงตำแหน่งรัฐมนตรีว่าการต่างประเทศ พลเอกชาติชายได้แสดงให้เห็นถึงวิสัยทัศน์และความเด็ดขาดระดับโลกมาแล้ว เมื่อท่านตัดสินใจ “ฟื้นความสัมพันธ์กับประเทศจีนชั่วข้ามคืน” ท่ามกลางกระแสสงครามเย็นและความหวาดระแวงของระบบราชการไทยในยุคนั้น โดยไม่ต้องรอตั้งคณะกรรมการศึกษาเป็นปีๆ

*เมื่อขึ้นมาเป็นนายกฯ พร้อมกับ “ทีมที่ปรึกษาบ้านพิษณุ โลก” ท่านยังสร้างความฮือฮาด้วยการ “ตัดสินใจพบปะผู้นำกัมพูชาเพื่อมุ่งสู่สันติภาพ” อย่างไม่ชักช้า หักดิบขั้นตอนของกระทรวงการต่างประเทศ สำนักงบประมาณ หรือหน่วยราชการอื่นที่อุ้ยอ้าย เพื่อเปลี่ยนสนามรบให้เป็นสนามการค้าทันที

*อานันท์ ปันยารชุน: โมเดล “CEO ภาครัฐผู้รื้อโครงสร้างและชิงออกแบบอนาคตประเทศ”

*วิธีการบริหารเชิงลึก: เมื่อเข้ารับตำ แหน่งผู้นำในยามวิกฤต คุณอานันท์ใช้วิธีจัดตั้งคณะรัฐมนตรีที่เปรียบเสมือน Executive Board ของบริษัทมหาชน ดึงเอาข้าราชการชั้นผู้ใหญ่ที่เกษียณแล้วและมืออาชีพผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน (เช่น รัฐมน ตรีกระทรวงการคลังและเศรษฐกิจที่เป็น Technocrat ขนานแท้) เข้ามาคุมกระทรวงโดยไม่มีโควตานักการเมืองมาต่อรอง

*การใช้คณะทำงานเฉพาะกิจ: ในประเด็นยุทธศาสตร์ชาติ เช่น การปฏิรูปภาษีครั้งใหญ่และการผลักดันภาษีมูลค่าเพิ่ม (VAT) รวมถึงการเปิดเสรีโทรคมนาคม ท่านไม่เคยตั้งคณะกรรมการชุดใหญ่ที่เต็มไปด้วยตัวแทนทุกกระทรวงมาเตะถ่วงเวลา แต่ใช้ “คณะทำงานเฉพาะกิจขนาดเล็ก” ที่ทำงานรวดเร็วแบบมืออาชีพ

*ความเด็ดขาดขั้นสุด: เปิดพื้นที่ให้ทีมงานถกเถียงและวิเคราะห์ข้อมูลรอบด้านอย่างอิสระ หากแต่เมื่อถึงเวลาชี้ขาด ท่านจะใช้สถานะผู้นำสูงสุด “ฟันธง” กล้าชนกับกลุ่มทุนและผลประโยชน์ทับซ้อน โดยไม่ใช้มติคณะกรรมการมาเป็นเกราะบังหน้า และพร้อมรับผิดชอบผลลัพธ์แต่เพียงผู้เดียว

บทสรุป:

การปฏิรูประบบราชการและการเมืองไทยไม่ใช่การคิดค้นประดิษฐ์สูตรใหม่ที่ซับซ้อน แต่เป็นการดึง “ความเด็ดขาดแบบสยามดั้งเดิม” มาผสานเข้ากับ “ศิลปะการบริหารแบบ CEO และทีมงานมืออาชีพ” ตามรอยบทเรียนจากอดีตผู้นำทั้งความกล้าหาญแบบพลเอกชาติชาย และความเด็ดขาดรอบ คอบแบบคุณอานันท์ ผสานกับแนวทางสากลอันทรงพลังของ ลี กวน ยิว และวิลสัน เพื่อทุบทำลายกำแพงคณะกรรมการเฟ้อและการประชุมที่ไร้ผลผลิต

เหนือสิ่งใด บทเรียนทั้งหมดนี้สอนให้เราตระหนักสัจธรรมข้อสำคัญที่สุดว่า – ในฐานะคนในภาครัฐ เราต้องเลิกทำงานเพื่อสร้างภาพ เพื่อให้คนชมหรือนิยมเป็นหลัก เพื่อให้ถูกกฎระเบียบเป็นหลัก แต่ต้องทำเพื่อสร้างผลงานให้บ้านเมือง และเพื่ออนาคตของบ้านเมืองอย่างแท้จริง นั่นจึงจะเป็นผู้นำไทยยุคนี้อย่างแท้จริง.